绿城服务集团行政总裁吴志华：

物业管理行业迎来“盛世” 企业需从三方面构筑自身护城河

　　本报记者 周尚伃

　　2020年，在疫情防控常态化背景下，物管企业将如何突破边界，在基础服务之外创造更多的增值服务？当风口降临，如何乘风借力，腾飞发展？又该怎样创新求变，开辟物业服务新价值？

　　“物业管理行业已迎来‘盛世’，即高成长、高估值、高确定性、政策利好的优质赛道。”12月25日，在《证券日报》社主办的“第三届中国房地产资本峰会——乘风·求变2020物业管理资本论坛”上，绿城服务集团行政总裁吴志华表示。

　　物业公司不断突破边界

　　“2020年北京、重庆等城市出台了相应的物业管理条例，实行市场调节定价的动态定价机制；部分城市允许物业费在政府最高指导价基础上上浮10%-30%，这都为行业奠定了非常好的基础。而这几年行业里的标杆企业、头部企业不断创新，乘风破浪、迭代前行。从住宅服务到生活服务，从生活服务到城市服务，从城市服务到空间科技服务，就如本次论坛的主题所言‘突破边界前行’，物业服务企业在不断地突破边界前行。”吴志华表示。

　　“在物业公司不断突破边界前行的过程中，需要构筑自身的护城河。然而，当下的护城河和短板到底在哪里？”吴志华提出两大问题。

　　吴志华认为，物业管理行业估值很高、成长性很强，具有非常强的吸引力，当前物业管理行业的护城河包括三方面：第一，品牌声誉。物业管理行业极为特殊，房地产开发品牌与物业管理品牌往往结合在一起，物业管理的满意度也与小区营建质量有关。第二，准公共服务属性和监管的要求。商品化的居住体系，构成物业管理服务的基础。《民法典》《物权法》《物业管理条例》构成准公共服务产品的法律体系。疫情期间物业管理公司出色的表现，也令政府更加认同物业行业的存在。第三，资源整合能力。物业管理公司善于对接甲方、分包需求、群体性客户的消费模式。城市公共服务的开展逐渐开始以物业管理公司为枢纽。

　　“当下，物业管理在拥有三个护城河的同时，又存在着非常明显的短板。”吴志华指出，第一个短板，是缺乏算法支撑的服务体系。以科技推动服务效率与管理效率的双向提升已初获成效，但尚未完成从量变到质变的迭代，未形成以算法为支撑的服务体系。第二个短板，是缺乏人才。低工资的现实就说明行业缺乏效率，低工资的根源在于无法利用系统发挥人的潜力。第三个短板，是缺乏差异的服务。社区生活服务附加值高，布局社区生活服务成为行业共识，社区生活服务是目前增速最快、毛利最高的业务，同时也是未来重要的业绩增长点，但当前社区生活服务ARPU（即单位家庭所创造的营业收入）值仍然很低。主流公司均布局于新零售、家政服务、房屋置换、空间服务等业务，服务差异度低。

　　构建规模和效率的良性循环

　　大家经常在问，物业服务企业应该先增加规模还是先提高效率？如果要提高效率，物业服务企业是应该先更新科技系统还是先培育垂直服务能力？如果要增加规模，资金应用于产业链并购还是扩大在管面积？

　　吴志华认为，“这些问题没有谁先谁后，在目前的行业格局下，这些问题必须同步解决，既要规模又要效率，既要效率又要多元化服务，既要多元化服务又要科技服务。正确的问题是，如何改变地上捡钱的传统增值服务思维和盲目叠加的规模扩张思维，如何构建规模和效率的良性循环？”

　　对此，吴志华表示：“第一，融合。资本市场赋能，上市物业管理公司账面货币资金充裕，外延扩张潜力雄厚。第二，独立运营和激励。物业管理行业有非常好的基石，每家上市的物业服务企业大股东都给予了非常好的激励机制，足以去吸引和保留优秀的人才。第三，科技成熟，最大的表现在成本大幅度下降。物联网、人工算法、互联网的成本都大幅下降。”

　　吴志华表示，企业需要在每个领域都拼尽全力（规模扩张、品牌维护、SAAS外拓、基础服务效率提升、生活服务专业能力提升等），市场空间如此之大，但被时代抛弃的威胁也近在眼前。

　　绿城集团创始人宋卫平说过，管理模式在变，世界格局在变，气候环境在变，科技进程在变，人文内容在变，但人们对美好生活的向往没有变。

　　吴志华表示，这就是绿城服务当前的战略调整，接下来的方程式是（人本+科技）×生态平台。所谓人本，是持续研究数字生活新服务下的客户消费模式、员工行为模式，持续开展基础用户体验的服务管理与创新。所谓科技，是以科技为基重塑管理及服务系统，连接自我与外界的资源与流量，实现用户体验和企业效率的双向提升。所谓平台，是建立一个连接客户群与资源服务商的平台，确保客户群的服务需求与资源服务商得到及时、精准、可持续的匹配。所谓生态，是以平台为基础，以业主、资产、员工、伙伴为服务对象，所有参与者共享、共建、共生、共荣，不断发展、进化形成服务生态体系。

　　具体措施包括：一是，构建以算法为支撑的服务体系，破局效率瓶颈。研发和拆解基础服务和增值服务的业务人员操作流程，建立强大的中后台系统，构建以算法为支撑的服务体系，提高服务效率与管理效率。

　　二是，描绘客户画像，强化社区智能化的底层数据。底层考核机制从任务达成型考核，逐渐转为客户满意度和任务达成并重的考核。客户满意的前提是客户触达，以客户触达实现对客户画像的描绘。

　　三是，走出围墙，重新定义规模。只有细分服务走出在管面积的围墙，规模效应和差异化才能真正实现。走出围墙的前提，是服务专业水平的提升和实现共赢。联盟化是实现走出围墙目标的出路之一，走出围墙的根本在于提升专业度。

　　四是，企业有多大、责任就有多重。新时代卓越的企业，越来越依赖于独特的价值观驱动。价值观不仅是推动员工奋进的内部力量，更是推动社会认同的外部推手。